Bowen L

最近几个月一直在结合自身的团队实际情况,思考管理方面的东西。作为一个小团队的老板,我把员工分成两个坐标四个象限 (即四种)- 坐标是output(产出) v.s. maintenance (维护成本)

四类四象限是:

  • - 低产出,低维护 low output, low maintenance
  • - 低产出,高维护 low output, high maintenance
  • - 高产出,低维护 high output, low maintenance
  • - 高产出,高维护 high output, high maintenance

(低产出,高维护)明显是要开除的,这类员工不开就是累赘,有信号以后要早早跟老板反映,尽快开始PIP。一般开掉这类员工都问题不大,因为他们的缺点如此明显,以至于你老板肯定都知道。开除更多的是时间问题而已,有些人识趣自己就走了,不识趣的需要3–6个月走PIP。

(高产出,低维护)明显是人才,这类员工是团队的顶梁柱,不太耗费你的时间,但是能分担你很多工作量。作为manager, 要帮助这类员工规划好职业路径,想方设法留住人才并帮助他们成长。

剩下的两类就有意思了。

(低产出,低维护)这类员工一眼看上去是要干掉的,特别是对新manager来说。但是,作为一个有自身经验的manger,就需要仔细琢磨了。首先,什么叫“低产出”,这个指标你需要仔细衡量下。大部分“低产出”都是跟同组里强人的“高产出”相比的,但这不一定是最合理的,比如,这些低产出是否是因为员工没有相关背景因而需要时间ramp up?是否是因为家里情况不一样?(一般年轻没小孩的员工会比有小孩的员工产出高很多)是否是因为整个组太强,但这些所谓低产出在业界也是中游偏上的?当然如果是真的超低产出,那开了没话说。但如果不是?

其次,低维护代表了这个员工没有找事惹事,有自知之明(self-aware),知道自己几斤几两,明白自己想要什么,那其实对manager来说到是一件轻松的事。

(高产出,高维护)这类员工一眼开上去是要保留的,特别是对新manager来说。但是,作为一个有自身经验的manger,也需要仔细琢磨了。这类员工其实是最难搞的,我团队里就有一个。这类员工的特征是,高产出并容易得到各种认可,经常是团队的光环,也许你老板的老板都觉得他很厉害。但同时这种高产出是建立在你的痛苦之上的 — 比如他们无法和其他团队成员融洽相处,需要你作为manager经常介入调停;比如他们在细枝末节上经常较真,固执己见,需要你作为manager花比别人多几倍的时间去跟他们解释,让他们信服;比如他们经常喜欢高成就的工作,独享荣誉,不留给团队其他人;比如他们经常不能静下心来在一个领域做深入,经常喜欢东瞧瞧西看看,尝试各种新东西,浅尝辄止;比如他们经常有套自己的优先级,而不顾团队优先级;等等。你碰到的情况经常可能是上面问题的一个子集,而非全集,要不你早把他们开了,还留着他们是因为高维护的问题不是每时每刻都有的。但是这种时不时的高维护会让你搞到心力交瘁,浪费时间和生命。这种时候,说明你要对这个人下手了。

处理这类员工最棘手的如何尽快告知你的老板和老板的老板,因为告诉上边一个高产出高光环的人不适合团队是件很难的事。说晚了等你手下人要走的时候才告诉老板,老板就会很疑惑并问你“你怎么不早说”?对这类员工,要我们不停的跟老板说,一遍又一遍,才能建立起基本认知,改变他们在整条管理链(management chain)上的形象,从而为对付他们留出空间和余地。

一种普遍的处理手法是,不对这种人进行晋升,一般他们都会心高气傲,导致自己就走了或者转组。

这两类员工之所以值得额外关注,是因为打眼看上去,直觉好像前者要开除,后者要保留。但事实并非如此。除了产出外,员工的维护成本是个很容易被忽视,但相当重要的维度。manager在产出和维护上要做tradeoff,特别是在维护层面上,进而这两类员工的去留就不那么符合直觉了

比如低产出低维护的员工,对团队来说,从分布上来说,不可能每个人都是高产出,manager要心知肚明。如果你团队里的人每个都是高产出,那反而可能造成团队结构的问题,比如晋升机会就那么几个,谁该晋升?非要将军里面挑矬子,那么总有人会离开的。如果这些人都不需要你花太多精力,而且产出也都说的过去,其实完全没问题。

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