员工分类，以及你是否该请一个员工离开 （employee categorization and when should you let someone go）

最近几个月一直在结合自身的团队实际情况，思考管理方面的东西。作为一个小团队的老板，我把员工分成两个坐标四个象限 （即四种）- 坐标是output(产出) v.s. maintenance (维护成本）

四类四象限是：

• - 低产出，低维护 low output, low maintenance
• - 低产出，高维护 low output, high maintenance
• - 高产出，低维护 high output, low maintenance
• - 高产出，高维护 high output, high maintenance

（低产出，高维护）明显是要开除的，这类员工不开就是累赘，有信号以后要早早跟老板反映，尽快开始PIP。一般开掉这类员工都问题不大，因为他们的缺点如此明显，以至于你老板肯定都知道。开除更多的是时间问题而已，有些人识趣自己就走了，不识趣的需要3–6个月走PIP。

（高产出，低维护）明显是人才，这类员工是团队的顶梁柱，不太耗费你的时间，但是能分担你很多工作量。作为manager, 要帮助这类员工规划好职业路径，想方设法留住人才并帮助他们成长。

剩下的两类就有意思了。

（低产出，低维护）这类员工一眼看上去是要干掉的，特别是对新manager来说。但是，作为一个有自身经验的manger，就需要仔细琢磨了。首先，什么叫“低产出”，这个指标你需要仔细衡量下。大部分“低产出”都是跟同组里强人的“高产出”相比的，但这不一定是最合理的，比如，这些低产出是否是因为员工没有相关背景因而需要时间ramp up？是否是因为家里情况不一样？（一般年轻没小孩的员工会比有小孩的员工产出高很多）是否是因为整个组太强，但这些所谓低产出在业界也是中游偏上的？当然如果是真的超低产出，那开了没话说。但如果不是？

其次，低维护代表了这个员工没有找事惹事，有自知之明（self-aware），知道自己几斤几两，明白自己想要什么，那其实对manager来说到是一件轻松的事。

（高产出，高维护）这类员工一眼开上去是要保留的，特别是对新manager来说。但是，作为一个有自身经验的manger，也需要仔细琢磨了。这类员工其实是最难搞的，我团队里就有一个。这类员工的特征是，高产出并容易得到各种认可，经常是团队的光环，也许你老板的老板都觉得他很厉害。但同时这种高产出是建立在你的痛苦之上的 — 比如他们无法和其他团队成员融洽相处，需要你作为manager经常介入调停；比如他们在细枝末节上经常较真，固执己见，需要你作为manager花比别人多几倍的时间去跟他们解释，让他们信服；比如他们经常喜欢高成就的工作，独享荣誉，不留给团队其他人；比如他们经常不能静下心来在一个领域做深入，经常喜欢东瞧瞧西看看，尝试各种新东西，浅尝辄止；比如他们经常有套自己的优先级，而不顾团队优先级；等等。你碰到的情况经常可能是上面问题的一个子集，而非全集，要不你早把他们开了，还留着他们是因为高维护的问题不是每时每刻都有的。但是这种时不时的高维护会让你搞到心力交瘁，浪费时间和生命。这种时候，说明你要对这个人下手了。

处理这类员工最棘手的如何尽快告知你的老板和老板的老板，因为告诉上边一个高产出高光环的人不适合团队是件很难的事。说晚了等你手下人要走的时候才告诉老板，老板就会很疑惑并问你“你怎么不早说”？对这类员工，要我们不停的跟老板说，一遍又一遍，才能建立起基本认知，改变他们在整条管理链（management chain）上的形象，从而为对付他们留出空间和余地。

一种普遍的处理手法是，不对这种人进行晋升，一般他们都会心高气傲，导致自己就走了或者转组。

这两类员工之所以值得额外关注，是因为打眼看上去，直觉好像前者要开除，后者要保留。但事实并非如此。除了产出外，员工的维护成本是个很容易被忽视，但相当重要的维度。manager在产出和维护上要做tradeoff，特别是在维护层面上，进而这两类员工的去留就不那么符合直觉了。

比如低产出低维护的员工，对团队来说，从分布上来说，不可能每个人都是高产出，manager要心知肚明。如果你团队里的人每个都是高产出，那反而可能造成团队结构的问题，比如晋升机会就那么几个，谁该晋升？非要将军里面挑矬子，那么总有人会离开的。如果这些人都不需要你花太多精力，而且产出也都说的过去，其实完全没问题。

团队里必须有层次，有分档，即有强人，也要有新人老人，才能组建一个平衡、持久、融洽的团队。